【濰柴集團董事長】 譚旭光 不爭第一就是在混

文/記者張志龍、陳國峰  |2021.08.22
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譚旭光(左二)和德國凱傲集團首席執行官戈登.里斯克(左一)等人,出席新聞發表會。圖/新華社
2019年,譚旭光現場調度新舊動能項目進展情況。圖/新華社
譚旭光與馬茲集團總經理卡捷里尼奇按下啟動按鈕,生產線開始試運行。圖/新華社

文/記者張志龍、陳國峰

以柴油發動機起家的濰柴集團,前身是濰坊柴油機廠,在計畫經濟時代紅火一時。一九七七年,譚旭光進入濰坊柴油機廠成為一名普通產品試驗員。一九九八年,面對市場經濟的風浪,這個建廠五十多年的國有企業陷入嚴重虧損,走到生死邊緣。

譚旭光臨危受命,成為這個瀕臨破產企業的掌舵者。上任伊始,他就提出要做世界發動機領域的「英特爾芯」。

要想有出路就不能留後路。他帶領濰柴大刀闊斧改革:啟動定編、定崗、定員的「三定」改革,實現「大瘦身」;推動人事、勞動和分配三項制度改革,建立了「幹部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低」的市場化機制;確立「多方位吸納社會資金,實現投資主體多元化」的發展戰略……

這些改革為濰柴這台年久失修、滿是鏽跡的「發動機」注入了新動力,從計畫經濟下的傳統國企,搖身轉為市場經濟下的現代化集團,過去二十多年間,企業銷售收入從人民幣五億元增長到五千多億元。

創新賽道誓爭第一

「不爭第一就是在混!」這是譚旭光經常掛在嘴邊的一句話。這句標語被掛到濰柴集團的研發實驗室、生產車間、辦公大樓,時刻激勵著各個崗位的員工勇爭第一。

有人說譚旭光是發動機領域的科技「瘋子」。執掌濰柴之初,譚旭光將一百多台品質有問題的發動機從客戶那裡拉回來,召開千人大會當場砸爛。這一下激活了濰柴的創新意識和質量觀念。

正是憑著這股勁頭,譚旭光從一名產品試驗員,成長為中國大陸國家科技進步一等獎的第一完成人。他主持研發了大陸首款具有完全自主知識產權的重型商用車柴油機,在全世界第一次突破柴油機本體熱效率百分之五十大關;創新提出重型商用車動力系統一體化理念,攻克關鍵技術指標同步提升的國際技術難題,打造了全球首個獨立的重型商用車動力系統研發製造基地。目前,譚旭光以第一完成人共獲得十三項省部級以上科技獎勵。

科技創新的過程跌宕起伏,譚旭光堅守主業、心無旁騖,在房地產和金融市場紅火的時候,他明確提出絕不碰房地產,不搞金融投機,「要把發動機賣得比房地產還賺錢」。

「無論國內外市場環境如何變化,我們高額的科技創新投入始終不變。」譚旭光說,濰柴集團的發動機業務,連續十年累計研發投入人民幣三百億元,研發費占銷售收入比例達百分之六,除此之外,重金引進全球科技領軍人才。

叫響中國製造品牌

近年來,在譚旭光主導下,濰柴先後戰略購併十家海外高科技企業,使這些企業走出虧損泥潭並進入快速發展通道。

「濰柴的買,都是圍繞補齊濰柴的核心技術短板,圍繞濰柴的戰略結構調整去買。購併不是吃掉,而是融合。」譚旭光創新性提出平行整合理論,推動全球核心要素向濰柴聚集。

收購法國船用發動機生產商博杜安時,濰柴出價僅為二百九十九萬歐元,而競爭對手出價一度高達一千五百萬歐元。濰柴取勝的法寶是承諾博杜安,不辭退一百多名員工,並承諾一定時間內不出售博杜安,競爭對手希望收購後大幅裁員。在重視就業的法國,濰柴的誠意得到了認可。

以文化融合、科技聯姻為紐帶,譚旭光先後主導收購了義大利法拉帝、德國凱傲集團和林德液壓、美國德馬泰克、美國PSI公司等十家企業,並迅速實現國產化落地。

譚旭光還積極響應「一帶一路」倡議,在印度、白俄羅斯、俄羅斯等國家實施國際產能合作,推動中國製造走向全球。在白俄羅斯,濰柴馬茲合資公司是中白工業園首個成功落地的重大項目,成為「一帶一路」上的樣板工程。

濰柴的改革發展理念結合當地實情,讓海外企業收入從二○○九年的人民幣一點八億元,增長到二○二○年的七百四十六億元,濰柴的企業文化得到海外四萬多名員工的認同。

新華社港台部供稿

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