看人間 從空服員罷工 談企業危機處理

文/蔡祐吉(資深媒體人) |2016.06.27
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文/蔡祐吉(資深媒體人)

最近幾天,中華航空上千名空服員的罷工事件,成了媒體最大的新聞焦點;整個事件雖然在華航新任董事長何煖軒的積極處理下,勞資雙方達成協議暫告落幕,但整個過程,對旅客的權益、華航的形象與營運,都造成無法回復的嚴重傷害影響,代價不可謂不大。

從危機處理的角度,回頭檢視這次的罷工事件,有非常多值得檢討的地方。以「事前、事發、事後」的「危機管理三部曲」的理論來分析,簡單說,華航經營團隊事前沒有做好預防,事發沒有即時止血,最後解決事情的方法,又極可能治標不治本,三部曲都有檢討空間。

先說事前。這次的空服員罷工,雖說是臨時決定全面罷工,但在過程中,並不是完全沒有徵兆與醞釀。早在一段時間之前,就有零星的機師、工會成員,對內部政策表達不滿,且揚言罷工癱瘓公司運作。

儘管他們當時預告的時間是在暑假,不過對公司高層來說,這已經是個十足的警訊,管理團隊早該在當下時,就必須全面研擬策略、沙盤推演,將各種可能的狀況與因應做法,整理出完整的標準作業流程,絕對不是等到火燒屁股,才不知該如何是好。

從華航事發後的因應,完全感受不到他們做了多少的準備;而在事發第一時間,華航上下陷入緊急狀態,每個人都又急又忙,地勤人員忙著安撫旅客,票務人員忙著協調旅行社簽轉他航,公關人員忙著應付媒體爆量採訪需求,此時高層的反應呢?

除了沒有第一時間站出來說明,從後來的發展,也只看得到當時的總經理,全力捍衛自己堅持的立場,對事情的化解,看不出任何實際有效作為。

華航前總經理張有恆的堅持立場,平心而論,有相當的道理,特別是在「維持制度公平性」這一塊,但是有道理,不代表就不需要或不能夠溝通,當罷工如火如荼的時候,身為公司領導者,至少要展現「感同身受」的態度,先聆聽、先坐下來談,再考慮哪些讓步?哪些堅持?

張有恆的強硬態度,終於讓持有官股的行政院高層受不了,緊急換上曾任交通部次長的何煖軒接手董事長,處理罷工事件。何煖軒親力親為,態度柔軟,溝通之後,立刻讓空服員結束罷工,問題是,他付出的代價是什麼?是工會的七項主張全部接受,也就是所謂的「工會大勝」。

表面上,何煖軒三兩下順利拆掉引信,但稍懂危機處理的人就知道,大事不妙,因為此門一開,無異是鼓勵大家「會吵的孩子才有糖吃」,接下來,是不是機師、地勤,乃至其他人員都會陸續效尤?如果不幸言中這樣的發展,這樣的危機處理,究竟是化解了危機,還是埋下了往後更大危機的因子?

任何企業,在營運過程中,都不可能永遠不面臨危機,重要的是,事前能否警覺與預防?事發能否即時有效的因應與處理,以及事後是否確保不留下更多後遺症?

這次的華航空服員罷工事件,值得每一位企業領導人與幹部省思!

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